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Schabel Consulting

Kommunikationsberatung und Changemanagement

Case Studies

Change Management nach Chefarztwechsel

Herausforderung

  • Turbulenzen in einer großen medizinischen Fachabteilung nach einem Chefarztwechsel ausgelöst durch eine hohe Mitarbeiterfluktuation bei gleichzeitig hohem Wettbewerbsdruck durch einen in nächster Nähe gelegenen Wettbewerber
  • Fehlende interne Identifikation mit der neu aufgestellten Abteilung und dem Chefarzt wieder herstellen
  • Fehlen einer klaren Definition von Zuständigkeiten und Aufgaben für das neue Team
  • Unklare Führungs- und Kommunikationsstruktur, offener und verdeckter Widerstand gegen den neuen CA

Projektbestandteile

  • Sammeln von Informationen durch leitfadengestützte Interviews mit den Betroffenen und Kollegen auf allen Hierarchieebenen
  • SWOT-Analyse und Handlungsempfehlungen
  • Coaching und kurzzeitige Begleitung der Klinikleitung zum Umgang mit der Situation
  • Entwicklung eines Kommunikationskonzepts und Maßnahmenplans nach innen und außen, um verloren gegangenes Vertrauen wieder herzustellen

Ergebnis

  • Transparenz und Klarheit über die Probleme in der Abteilung
  • Eliminierung von Schwächen im Miteinander, die zu dieser Situation geführt haben
  • Entspannung der Situation durch Kommunikation nach innen und außen

Umbau IT-Zentrale

Herausforderung

  • Umbau einer IT-Zentrale mit den Themen Industrialisierung, Standardisierung und Zentralisierung
  • Personalabbau durch Standortverlagerung
  • Change Prozess möglichst störungsfrei gestalten

Projektbestandteile

  • Beratung und Unterstützung der internen Kommunikationsabteilung zu allen Fragen des Change Prozesses
  • Quartalsplanung Change Communication
  • Redaktionelle Betreuung der Change-Kommunikationsmittel
  • Begleitung der Roadshow an den Standorten
  • Mitarbeit an dem Strategieprozess auf Basis einer Balanced Score Card
  • Mitarbeit an der Entwicklung einer neuen Customer Fokus Initiative

Ergebnis

  • Hohe Akzeptanz der Mitarbeiter für den Umbauprozess durch fortlaufende Kommunikation mit eigens für den Change Prozess entwickelten Kommunikationsmitteln (alle 14 Tage)
  • Leistungsträger konnten durch die parallel entwickelte neue IT-Strategie gehalten werden
  • Der Umbau verlief ohne negative Schlagzeilen in der Öffentlichkeit
  • Über die Beteiligungsgesellschaft konnten zahlreiche Mitarbeiter in neue Positionen überführt werden

Bildung einer Klinikmarke

Herausforderung

  • Steigender Wettbewerb um Fallzahlen und Patienten über die Landkreisgrenze hinweg, vor allem drohende Abwanderung in spezialisierte medizinische Zentren und Unikliniken
  • Als Wirtschaftsstandort und Region zum Leben und Arbeiten wird die Region von jungen Assistenzärzten als wenig attraktiv empfunden
  • Der aktuelle Auftritt der Kliniken ist an wichtigen Kontaktpunkten nicht ansprechend gestaltet, inhaltlich wie formal spiegelt es sich nicht das hohe medizinische Leistungsniveau wider

Projektbestandteile

  • Markenidentitätsprozess als Beteiligungsprozess
  • Markt- und Wettbewerbsanalyse
  • Entwicklung einer klaren Positionierung einschließlich Umbenennung der Kliniken
  • Agenturbriefing und redaktionelle Gestaltung der Internetseiten
  • Analyse von Kontaktpunkten für Standortmarketing in der Region
  • Themensetting für Klinik und Gesundheit in der Region

Ergebnis

  • Entwicklung einer differenzierenden Markenidentität und einer klaren Positionierung der Klinikstandorte
  • Aufbau von Markencommitment durch ein umfassendes internes Roll-out der Marke
  • Maßnahmenplan zur Realisierung von Optimierungspotentialen an Schlüsselkontaktpunkten in der Region
  • Differenzierender kommunikativer Auftritt der Kliniken durch neues Corporate Design

Konfliktmoderation in Controllingabteilung

Herausforderung

Die Abteilung Controlling soll neu aufgestellt werden und sich Richtung strategisches Controlling entwickeln. Im Zuge der inhaltlichen Neuausrichtung wird die Stelle mit einer externen Fachkraft besetzt, der vorherige Leiter wird ins zweite Glied gesetzt. Die inhaltliche und personelle Neuaufstellung führt zu Blockaden innerhalb der Abteilung. Mit externer Unterstützung sollten die Konflikte mit dem Ziel aufgearbeitet werden, künftig bessere Arbeitsergebnisse zu erhalten.

Umsetzung

Zunächst wird in Einzelgesprächen mit beiden Parteien die Ist-Situation erfasst und die individuelle Befindlichkeit geklärt (CLEERIT-Methode). Erarbeitet wird, was den Umgang mit der Sache und den betroffenen Personen so schwierig macht. In Dreiergesprächen werden Konfliktsituationen und –reaktionen genauer beleuchtet, um das gegenseitige Verständnis zu erhöhen. Zum Einsatz kommt die Methode Rollen verhandeln. Im Ergebnis wird einen Modus Vivendi gefunden, mit der Situation umzugehen.

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