Schabel Consulting

Kommunikationsberatung und Changemanagement

Blog

ICH! Nein. DU! – Du machst alles falsch.

von Imke Schabel

2 Stempel mit Auf- und Abgewertet

Mechanismen der Abwehr

Der indische Philosoph J. Krishnamurti stellte fest, dass es die höchste Form menschlicher Intelligenz ist, zu beobachten ohne zu bewerten. Als ich diese Aussage las, schoss mir zunächst der Gedanke „Was für ein Blödsinn!“ durch den Kopf, bevor mir klar wurde, dass ich damit gerade eine Bewertung abgebe. Im zweiten Gedankenlauf musste ich ihm Recht geben. Für die meisten Menschen ist es schwierig, Menschen und deren Verhalten in einer Weise zu beobachten, die frei ist von Verurteilung, Kritik oder anderen Formen der Analyse. Andere abzuwerten, um sich selbst aufzuwerten, scheint ein beliebtes Verhaltensmuster zu sein.

Dauertendenz Bewertung

Arbeiten könnte so schön sein, wenn der unfähige Chef endlich abgesägt würde, die nervige Kollegin mit der schrillen Stimme nicht wäre, der „Beherrscht das gar nicht“-Kollege ginge oder die „Ist doch völlig unfähig“–Kollegin verschwände. Mehr …

Nicht mit mir –
Attacken ins Leere laufen lassen

von Imke Schabel

die 4 i s dargestellt

Verbale Angriffe wie „Das ist doch totaler Schwachsinn, was Sie da sagen!“ oder „Sie schon wieder!“, „Immer Sie!“, „Das haben wir doch schon zigmal versucht, das bringt doch nichts!“ tun weh. Sie beschäftigen einen, ob man will oder nicht. Hätte ich doch bloß so oder so reagiert, schießt es einem meist hinterher durch den Kopf. Albert Thiele hat genau für diese Situationen eine Methode entwickelt, um unfaire Angriffe abzuwehren. Er nennt Sie die 4-I-Methode.

Angriffe auf Kompetenz, Glaubwürdigkeit, Reputation

Angriffe zielen bevorzugt auf die Kompetenz, Glaubwürdigkeit oder Reputation. Die Person, nicht die Sache wird verunglimpft. Bei Angriffen auf die Kompetenz – Sie können das nicht! – unterstellt man den Personen von der Sache keine Ahnung oder zu wenig Erfahrung zu haben. Mehr …

Rechtfertigung macht klein

von Imke Schabel

Sich rechtfertigende Comicfiguren, die immer kleiner werden

Das Thema Rechtfertigung ist allgegenwärtig. Sei es in der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, zwischen Kollegen, im Arzt-Pflegekraft-Patientenverhältnis oder im privaten Umfeld. Wer meint, sich rechtfertigen zu müssen, tut dies meist mit der Absicht, sich gegen einen Einwand bzw. Vorwurf zu verteidigen, eine Handlung als berechtigt hinzustellen oder begründet, warum etwas so ist, wie es ist und deshalb richtig ist. Die Person, die sich rechtfertigt oder sich in eine Rechtfertigung treiben lässt, erlebt die Situation oft als unangenehm. Sie spürt, wie sie sich um Kopf und Kragen redet – ohne zu überzeugen.

Was kann man tun, um nicht in die Rechtfertigungsfalle zu tappen? Verantwortung übernehmen. Verantwortung übernehmen für das eigene Tun und Handeln. Verantwortung übernehmen für getroffene Entscheidungen, selbst wenn sie sich im weiteren Verlauf als falsch herausstellen. Verantwortung übernehmen für die Fehler, die einem unterlaufen sind.

Sich verantwortlich erklären

Menschen handeln auf der Basis einer zum Zeitpunkt X bekannten Informationslage. Es ist nahezu unmöglich, zu einem bestimmten Zeitpunkt alles zu wissen und die Konsequenzen des eigenen Handelns zu 100 Prozent zu beurteilen. Jeder entscheidet sich für das, was er in diesem Moment für richtig erachtet. Mehr …

Gesagt, gehört, verstanden

von Imke Schabel

rhetorik mit satzseichen und schrift personalisiert

Rhetorische Figuren für Veränderungsprozesse

Viele rhetorische Stilmittel nutzen wir ganz selbstverständlich im Alltag. Sie helfen uns, Sachverhalte so zu vermitteln, dass der Kommunikationspartner den Sinn so versteht, wie wir ihn verstanden wissen wollen. Wir tun dies über die Betonung, die Satzstruktur und den Inhalt. Dabei ist uns der Terminus technicus der rhetorischen Figur und vor allem dessen Wirkung oft nicht bewusst. Unter Figuren versteht man die äußere Form, also Satz- oder Wortfiguren, indem die Stellung von Worten, Satzteilen, Neben- und Hauptsätzen verändert werden, um besondere Spracheffekte zu erzielen. Was bedarf es an stilistischen Mitteln, insbesondere rhetorischen Figuren, um in Veränderungsprozessen erfolgreich zu kommunizieren?

Wiederholungen machen es einfacher: Anapher, Epipher und Anadiplose

Die Wiederholung – Repetitio – ist ein zentrales Stilmittel für die strategische Kommunikation in Veränderungsprozessen. Sie ist ein sinnvolles Stilmittel, um wichtige Inhalte zu vermitteln. Es können bewusst komplette Sätze wiederholt werden oder derselbe Inhalt mit anderen Worten. Mehr …

Das Dilemma mit dem eigenen NEIN

von Imke Schabel

Großes Nein mit ja innen drin

Ein Seminarteilnehmer (ST) stellte mir letztens die Frage, wie schaffe ich es endlich mal Nein zu sagen, ohne das Binnenklima im Unternehmen zu vergiften oder als einer dazu stehen, der sich verweigert.

Nein ist ein Wort, das niemand gerne hört oder ausspricht. Es ist ein mächtiges Wort, eines, das Entschlossenheit zeigt, eines, das den anderen vor den Kopf stoßen kann. Für manche Menschen ist es gar das schwierigste Wort. Aber um die eigenen Bedürfnisse zu befriedigen oder Fehlentscheidungen im Unternehmen zu vermeiden, muss man Nein sagen können. Die Frage ist nur, wie sage ich das am besten.

Im Gespräch bearbeiteten wir die Anforderung mit William Urys Verhandlungskonzept, Nein sagen und trotzdem erfolgreich verhandeln.

Beziehung-versus-Macht-Dilemma

Wer nein sagt, bewegt sich laut Ury in dem Spannungsverhältnis zwischen Machtausübung und Beziehungspflege. Die Ja-Nein-Sager bedienen sich der drei Verhaltensmuster Anpassen, Angreifen, Ausweichen.

Als Angepasster sage ich zu neuen Aufgaben vorschnell „Ja“, weil ich mich einfach überrumpeln lasse, nicht abgelehnt werden möchte oder Konsequenzen fürchte. Mehr …

Ich sehe was, was Du nicht siehst …

von Imke Schabel

Viele Menschen oder auch Organisationen neigen zu Fehleinschätzungen ihres Könnens. Sie tun dies nicht bewusst. Nicht, weil sie es nicht wollen, sondern weil sie es an manchen Stellen gar nicht können. Das Gegenüber nimmt Verhaltensweisen und Eigenschaften wahr, die einem selbst oder dem Unternehmen im Kundenkontakt gar nicht bewusst sind. Dieses Phänomen heißt Blinder Fleck. Das sind jene Flecken, die wir nicht kennen, die aber die anderen registriert haben. Durch Feedback gelingt es, Zugang zu dem zu finden, was man selbst nicht sieht.
johari-fensterDie Feedback-Ausgangssituation lässt sich am besten in dem Johari-Fenster darstellen. Das Modell zeigt auf, inwiefern Eigenschaften einem selbst beziehungsweise dem jeweiligen Umfeld bekannt sind. Der Quadrant C ist der Bereich des Blinden Flecks. Dieser Bereich ist für das Feedback der relevanteste, weil hier genau die Aspekte oder Eigenschaften der Person oder des Unternehmens im Kundenkontakt wahrgenommen werden, die nicht von einem selbst, sondern nur von anderen Menschen wahrgenommen werden. Abgewehrtes, Vorbewusstes und nicht mehr bewusste Gewohnheiten fallen hierunter. Das Fenster des Blinden Flecks ist nur von außen einsehbar, von innen ist keine Wahrnehmung möglich. Feedback ist eine Methode – ja, ein Geschenk -, das Unbekannte sichtbar zu machen.
Feedback-Verfahren in der Arbeitswelt – zum Beispiel bei der Kunden- und Mitarbeiterbeurteilung – sind die Chance schlechthin, etwas über die Wirkung als Mensch oder als Unternehmen im Umgang mit Kunden zu erfahren.
Führungskräfte und Mitarbeiter sind oft überrascht darüber, wie ihr Verhalten bei anderen ankommt. Oder sie staunen, wie sie bei den Adressaten wirken. Kunden direkt nach ihren Wahrnehmungen zum Unternehmen befragt, geben konkrete Einblicke, an welchen Punkten es hakt. Wer blinde Flecken regelmäßig spiegeln lässt, verbessert zwangsläufig seine Kompetenz.